ניהול טאלנט בארגון - טרנדים חדשים ואסטרטגיה עסקית

ניהול טאלנט בארגון - טרנדים חדשים ואסטרטגיה עסקית

עקרונות לניהול Talent בארגון גלובלי – אסטרטגיה ותרבות ארגונית

ד"ר אפרת ליאני

בעולם העבודה הכל כך דינמי של היום בו השווקים הגלובליים פורצי גבולות טכנולוגית ועסקית, והתחרות מקבלת פנים חדשות בכל יום, האתגר המשמעותי ביותר הינו בניית מערך טאלנטים (Talent) יציב לטווח ארוך.

כיום, מחקרים מראים כי 70% מהעובדים הינם disengaged , מצב המחייב השקעה משמעותית במשאב החשוב ביותר People ויותר מכך במובילים שמבינהם.

מי הוא הטאלנט בארגון ? על ההגדרה הזו ישנן מחלוקות רבות והתשובה מורכבת. כל ארגון מזהה, מנהל ומשקיע באופן שונה בטאלנט שבו. אם נסתכל למשל על נקודת זיהוי הטאלנט נגלה מנעד רחב של היקפים (talent pull %) הנע מהעדר הגדרת היקף ועד הגדרה ברורה כחלק מתהליכי הערכת ביצועים, הנעה בין 3% ועד 20% מקרב עובדי הארגון.

מעיון במחקרים אשר בדקו ארגונים גלובליים והאופן שבו הם מנהלים את קבוצת הטאלנט שלהם, עולים מספר עקרונות מנחים אותם יש לשמר בקשר שבין הארגון לטיפול בקבוצת הטאלנט בו:

  1. חיבור ישיר לאסטרטגית הארגון – החזון הטכנולוגי והעסקי של הארגון הגלובלי מהווים בסיס לקביעת האופן בו תזוהה קבוצת הטאלנט ותנוהל בארגון. ארגון המציג אסטרטגיה וערכים של חדשנות וביקורת עצמית למשל, הטאלנט אשר זוהו בו חייבים לייצג ביכולותיהם וביצועיהם היבטי אישיות ומקצועיות תואמים לחזון זה.
  2. עקביות "וחיבור הנקודות" -   בניית מערך טאלנט חייב להיות חלק ממתודולוגיה ותהליך ארוך טווח. ההשקעה בגיוס הטאלנט או בזיהויו אינה מספקת. התהליך צריך לחבר בין שימור, ניהול מסלולי קריירה מובנים ומתן חבילת תגמול תחרותית מתאימה.
  3. תרבות הארגון – תפקיד התרבות הארגונית משמעותי מנקודת ההתחלה - הגיוס לארגון. עוד מרגע הגיוס, התאמה ערכית, תרבותית היא קריטית בכדי לייצר סיפור הצלחה שבו הטאלנט מפתח, מתקדם ומגיע לתפקידים מובילי שינוי מהותי לארגון.
  4. מעורבות ההנהלה הבכירה – המשימה של ניהול הטאלנט בארגון אינה נתונה בידי חטיבת HR אלא בידי מנכ"ל והנהלת החברה. מנהלים בכירים צריכים להיות מעורבים באופן אקטיבי תוך שימת לב רציפה משלב זיהוי הטאלנט, דרך פיתוחו ומתן הכלים להצלחתו ועד קידומו בתפקיד או לתפקידים אחרים בארגון. הדיון בבחירת הטאלנט קריטי שייעשה ברמת הניהול הבכיר וייקבע קריטריונים מוסכמים מראש. שמירת קו זה הינו בסיס להמשך מוצלח של התהליך. חשיבות נוספת של מעורבות ההנהלה הינו למשל במצב בו פיתוח הטאלנט מצריך צבירת יידע ונסיון חוצה חטיבות, על מנהלי החטיבות לשלב ידיים בכדי לבנות תכנית פיתוח משותפת לכדי הצלחה.

עם זאת, חשוב לציין כי האחריות להובלת התהליך וליישמו הינה של הטאלנט עצמו. זהו "מגרש הקריירה" שלו הוא חייב להיות שחקן פעיל בו. לעיתים אין אחדות דעים בין הארגון למי שזוהה כטאלנט וזו נקודה שיש להבינה לעומק תוך שיח פתוח וברור לכדי קבלת החלטה משותפת ואמיתית.

  1. איזון בין הצרכים המקומיים לצרכים הגלובליים -ניהול טאלנט הפרוס גאוגרפית הינו משימה לא פשוטה. על הארגון להחליט מהי האסטרטגיה האחת לעשות זאת. מחקרים מצאו כי אופן ניהול האיזון הזה משתנה מחברה לחברה כאשר ישנן חברות בהן למטה ( headquarters) קול חזק ומשמעותי אשר לא מאפשר גמישות מקומית (פרט לרגולוציה נדרשת), בעוד ישנן חברות המתוות תפיסה כללית ומאפשרות גמישות מקומית. מתן הכשרות בנושאי מנהיגות ופיתוח טאלנט גלובלי אחידים מקנים תשתית לשיח אסטרטגי אחיד המהווה יתרון משמעותי.
  2. מיתוג הארגון כ Employer Of Choice– בעידן של תחרות גוברת בין חברות בכל שווקי העולם, בכדי למשוך טאלנט לארגון, עליו למתג עצמו כאטרקטיבי. למועמדים/ות בעלי כישורים, הידע והיכולות הטכנולוגיות עסקיות הגבוהות, ניתנות הצעות רבות והבחירה של המועמדים תהיה בארגון אשר יקנה סביבה לימודית, מאתגרת מקצועית ומעשירה מבחינת פיתוח אישי, לצד חבילת תגמול.

מכאן, מידת הצלחתו של ארגון לגייס כוח אדם איכותי ומוכשר ולשמרו בארגון, קובעת במידה רבה את יכולתו לשגשג ולהצליח לאורך זמן. ניהול נכון של קבוצת הטאלנט מביא לתוצאות בדמות הצלחה עסקית וטכנולוגית. לפיכך, ארגונים עסקיים משקיעים מאמצים רבים, ומקצים משאבים לא מבוטלים לפיתוח ולשימור בעלי כישורים מיוחדים כאלה בארגון. כל זאת ביתר שאת כאשר מדובר בשדרה המרכזית של הארגון – המנהלים והמנהיגים.

 

מקורות:
 
Dowling, P.J., Festing, B., Engle, A.D., (2013) international Human Resource Management: Managing People in a Multinational context. Cengage Learning.
 
E. Farndale, H. Scullion and P. Sparrow, “The Role of the Corporate HR Function in Global Talent Management,” Journal of World Business 45, no. 2 (2010): 161-168.
 
Elaine Farndale, Ganter K. Stahl, Ingmar Bjarkman, Jaap Paauwe, Philip Stiles and Shad Morris. (2012). Six Principles of Effective Global Talent Management, Strategy & execution case study. Harvard business review 53, Iss 2.

 

 

אפרת ליאני

אפרת ליאני, סמנכ"לית משאבי אנוש, מיקרוסופט ישראל עד לאחורנה. בעלת כ - 20 שנות נסיון במשאבי אנוש במגוון ארגונים. כיום, מלווה ארגונים שונים כולל סטארטאפים, סקטור ציבורי ועוד בתחום HR. מרצה מול מגוון קהלים בתעשיה ובאוניברסיטה, מובילת קורס ייחודי ב EMBA, בתחומי משאבי האנוש בארגון גלובלי.

החלה הקריירה בעולם ארגון ושיטות בבנקאות ושוק ההון ועברה לתחום משאבי האנוש בשוק ההון והבנקאות (בנק כללי ובנק אינווסטק דרום אפריקה).

במיקרוסופט החלה כ HRBP ולאחר כשנתיים קודמה לתפקיד סמנכ"לית משאבי אנוש. במקביל לתפקידה כסמנכ"ל משאבי אנוש מובילה תחום הגיוון וההכלה במזרח התיכון ובאפריקה.

בעלת תואר ד"ר בחקר התנהגות ארגונית מבי"ס למדעי המדינה באוניברסיטת חיפה, תואר MA במנהל ומדיניות ציבורית, אונ' ת"א.

תואר BA במדע המדינה, סוציולוגיה ואנתרופולוגיה, אונ' ת"א, כמו כן בעלת תעודת הסמכה של "להב אוניברסטית תל אביב"  - קורס דירקטורים ונושאי משרה. 

השארת פרטי מתענינים
אנא השאירו פרטיכם ואנו ניצור אתכם קשר בהקדם למידע נוסף
ניהול טאלנט בארגון - טרנדים חדשים ואסטרטגיה עסקית
אפרת ליאני

אפרת ליאני, סמנכ"לית משאבי אנוש, מיקרוסופט ישראל עד לאחורנה. בעלת כ - 20 שנות נסיון במשאבי אנוש במגוון ארגונים. כיום, מלווה ארגונים שונים כולל סטארטאפים, סקטור ציבורי ועוד בתחום HR. מרצה מול מגוון קהלים בתעשיה ובאוניברסיטה, מובילת קורס ייחודי ב EMBA, בתחומי משאבי האנוש בארגון גלובלי.

החלה הקריירה בעולם ארגון ושיטות בבנקאות ושוק ההון ועברה לתחום משאבי האנוש בשוק ההון והבנקאות (בנק כללי ובנק אינווסטק דרום אפריקה).

במיקרוסופט החלה כ HRBP ולאחר כשנתיים קודמה לתפקיד סמנכ"לית משאבי אנוש. במקביל לתפקידה כסמנכ"ל משאבי אנוש מובילה תחום הגיוון וההכלה במזרח התיכון ובאפריקה.

בעלת תואר ד"ר בחקר התנהגות ארגונית מבי"ס למדעי המדינה באוניברסיטת חיפה, תואר MA במנהל ומדיניות ציבורית, אונ' ת"א.

תואר BA במדע המדינה, סוציולוגיה ואנתרופולוגיה, אונ' ת"א, כמו כן בעלת תעודת הסמכה של "להב אוניברסטית תל אביב"  - קורס דירקטורים ונושאי משרה. 

למידע נוסף ויצירת קשר