אמדוקס - דרכי תקשורת חדשניות מותאמות למגוון אוכלוסיות
    תחרות מצוינות
    אמדוקס - דרכי תקשורת חדשניות מותאמות למגוון אוכלוסיות
    יחידות הטכנולוגיה של אמדוקס מונות כ 5,000 עובדים/ות המפוזרים על פני 85 מדינות ברחבי העולם ומורכבות הן מיחידות טכנולוגיות שונות והן מחברות שרכשה אמדוקס לאורך השנים. כשניגשנו לאפיין בשנת 2019 את אופי התקשורת שיתאים ליחידות אלו במטרה להעלות מחוברות וגאווה ארגונית, היה לנו ברור מעל הכל כי המורכבות של הקבוצות לא תאפשר דרך תקשורת אחת שתגיע לכולם וכי עלינו למצוא דרכים יצירתיות לתקשר עם אוכלוסיות שונות. החלטנו כי על מנת להיות אפקטיביים, להשפיע לחיוב על רגשות המחוברות והגאווה הארגונית של העובדים/ות ולהניע אותם/ן לפעולה נתרכז בשני קצוות התקשורת – תקשורת דיגיטלית למכשיר הנייד - המקום בו הם/ן נמצאים/ות ממילא היום (בהתאמה ליחידה ולעובד/ת) ובנוסף, - תקשורת פנים אל פנים אשר משמעותית עוד יותר בימים שהמחוברות היא יותר טכנולוגית ופחות אישית. לצד זה בנינו גם תוכניות תקשורת המיועדות לחיבור בין היחידות השונות. מבחינת התקשורת הדיגיטלית, התוכנית כללה השקה של 7 אפליקציות – Telegram, Microsoft Teams, קבוצות WhatsApp ו- Slack ליחידות השונות, Reaction Club לפעילויות wellbeing, Eloops לחוויית עובד ו-Poppulo להודעות פוש למובייל. בנוסף, הושקו ערוצי מדיה חברתית חדשים והושם דגש רב על היחידות הטכנולוגיות בערוצי המדיה החברתית הקיימים של אמדוקס, תוך תזכור העובדים/ות להצטרף ולעקוב אחרי החדשות המתפרסמות. לצד הפעילות האינטנסיבית במובייל, נעשה דגש רב על מפגשים פנים אל פנים בין מנהלים ועובדים, בסגנונות שונים כגון טאון-הולים, שולחנות עגולים, מפגשים אישיים בביקורי מנהלים במשרדים בחו"ל, הליכה במסדרונות בכדי ליצור מפגשים ספונטניים עם עובדים, פגישות במטבחונים וקביעת ארוחות צהריים משותפות. מעבר לפעילויות אלו שהתמקדו בכל יחידה בפני עצמה, שמנו דגש גדול על חיבור בין היחידות השונות על ידי השקת פורמט טלוויזיוני הנקרא Ask Me a Question ובו ראיינו מומחים/ות בתחומים מעניינים לכולם/ן בצורה קלילה, ערוץ אינסטגרם הנקרא Amdocs Stories אשר מעלה סיפורים טובים מהשבוע האחרון, ובלוג שבועי אשר שם זרקור על הנשים המדהימות שלנו A Day in a Life. כל הפעילויות לוו בשימוש בכלי תקשורת מסורתיים יותר כגון אימיילים, ניוזלטרים ופורטל ארגוני, אך שימוש זה נעשה במשורה וכלים אלו לחלוטין לא היוו את מרכז הכובד של התקשורת. כתוצאה נספר בשמחה כי עובדי היחידות הטכנולוגיות השונות מרגישים/ות גאווה גדולה לעבוד באמדוקס וביחידות שלהם. הם תמיד יודעים/ות מה קורה ואיך העבודה שלהם/ן משפיעה על היחידה ועל אמדוקס הגדולה. אנו רואים/ות זאת הן בפרמטרים של שימוש הולך וגובר בכל הכלים ומדידה כמותית בסקרי שביעות רצון והן במדידה איכותית בה עובדים/ות מספרים/ות על הגאווה שלהם/ן ביחידה ובהשתייכות אליה. אנו מאמינים/ות שגישה זו של דגש על פעילות במובייל ופנים אל פנים מותאמת לקבוצה, מביאה מחוברות ליחידה, חדשנית, יוצאת דופן ומביאה בחשבון הן את עולם העבודה המשתנה והן את העדפותיהם/ן של העובדים. אנו לא מכירים/ות אף חברה שעובדת בצורה זו ושמחים/ות להיות פורצי דרך בתחום....
    Restart - המיזם שמאפשר להתחיל בקריירה חדשה מבלי להחליף מקום עבודה
    תחרות מצוינות
    Restart - המיזם שמאפשר להתחיל בקריירה חדשה מבלי להחליף מקום עבודה
    מה הקשר בין בנקאות לבין Restart? בנק הפועלים הוא ארגון פיננסי גדול ומוביל, השנה יחגוג 100 להיווסדו, תהליכי משאבי אנוש בבנק ידועים ומבוססים מזה שנים, נשאלה השאלה למה לעשות שינוי? והתשובה הייתה ברורה, שחייבים להשתנות, זה בדיוק הזמן! העולם סביבנו משתנה, המשק משתנה, שוק העבודה משתנה (וזה לפני שהקורונה הגיחה לחיינו), חייבים לייצר לעובדים שלנו התחלה חדשה, חייבים Restart! אז איך עושים את זה ? ביצענו מחקר מקיף על שוק העבודה וגילינו כי העיסוקים המבוקשים יותר הינם מקצועות טכנולוגיים, או כאלה עם זיקה טכנולוגית. תמיד האמנו בעובדים איכותיים ומוכשרים שצומחים מתוך הארגון ומסוגלים לחדש ולשדרג את אפשרויות ההעסקה שלהם בארגון. במסגרת מיזם Restart החדשני, אנחנו מציעים לעובדים שלנו בשלב א', (שלב ב' יפורט בהמשך) אפשרות להסבה מקצועית לארבעה תפקידים מבוקשים במיוחד בעולם העבודה המודרני בכלל ובבנק בפרט: מנתח נתונים, אנליסט באשראי, מאמן אג'ייל, מפתח קובול. יצאנו למיזם בשיתוף מרכז ההדרכה שלנו, קמפוס פועלים ובתי ספר מקצועיים נבחרים ומובילים בתחום. הצבנו לעצמנו מספר מטרות מוגדרות: 1. "הם משלנו" - להתבסס על ההון האנושי הקיים לבניית יכולות העתיד ולצמצם את הצורך הגובר בגיוס חיצוני. 2. גמישות ומחוברות - לחזק את הגמישות הארגונית ותחושת המחוברות. 3. חיבור לביזנס - להתאים את יכולות העובדים למקצועות העתיד להם הביקוש יגבר, בהלימה לתוכנית האסטרטגית. פנינו לעובדים שלנו בקמפיין פנימי, הצגנו את הרעיון והזמנו אותם להירשם למיונים. לשמחתנו, בתוך שבוע ימים נרשמו מעל 400 עובדים! לאחר ימי מיון קפדניים שכללו מספר שלבים בין היתר: שאלון אישי, מבחנים דיגיטליים וראיונות, נבחרו כ- 80 עובדים הצפויים להשתלב בקורס המיועד עבורם. אחד הדברים היפים שיצא מהתהליך הינו שילוב הטרוגני של עובדים, בעלי רקע תעסוקתי שונה ומיחידות שונות בבנק: מתפקידי שטח ומטה, נשים וגברים, צעירים ומבוגרים, כך שישנו ייצוג למגוון רחב של תחומי התעסוקה ומאפייני העובדים. על מנת להבטיח שהלמידה תהיה אפקטיבית, עדכנית ויישומית, ההדרכה בקורסים משלבת הדרכות ע"י גורמי חוץ מבתי ספר מקצועיים, לבין הדרכות של עובדי הבנק שהם מומחי תוכן בתחום הספציפי הנלמד, הקורסים מתקיימים כיום בשבוע במהלך שעות העבודה. המיזם מאפשר לעובדים איכותיים הזדמנות אמיתית לפרק ב' בקריירה , להתחיל בעבודה חדשה מבלי להחליף מקום עבודה. מבלי לדעת, הצלחנו להקדים מעט את השלכות הקורונה, בכך שהמיזם מצמצם את תחושת "אי הודאות" על רקע מהלכי ההתייעלות וכעת גם על רקע משבר הקורונה, ומאפשר לבנק לשמר, לחזק ולהעצים את הידע והניסיון "בתוך הבית" ואף למנף ולמקסם אותם גם באיוש תפקידים הנגזרים מ"עולם העבודה החדש", מה גם שימי המיון וימי הלמידה הותאמו לעידן הקורנה תוך כדי במהירות שיא. עובדים שיעברו בהצלחה את ההכשרה, יוגדרו כ"עתודה מקצועית" ותינתן להם עדיפות משמעותית לשיבוץ בתפקידים אלו כאשר יתפנו....
    מהפיכה אסטרטגית, תרבותית וארגונית בחברת חוצה ישראל באמצעות שילוב כוחות משאבי אנוש, שיווק ותפעול One Umbrella
    תחרות מצוינות
    מהפיכה אסטרטגית, תרבותית וארגונית בחברת חוצה ישראל באמצעות שילוב כוחות משאבי אנוש, שיווק ותפעול One Umbrella
    • חברת חוצה ישראל היא חברה ממשלתית לתשתיות תחבורה שנוסדה לפני 27 שנה, במטרה להקים את הפרויקט הלאומי – כביש 6, כביש האגרה הראשון בישראל • ב-2018 עמדה החברה בפני צומת משמעותי – לאחר פיתוח החלקים המרכזיים של כביש 6, היקף הפיתוח קטן וכיווני הצמיחה העתידיים של החברה לא היו ברורים. כמו כן, החברה לא זכתה להערכה גבוהה כביצועיסטית. • החברה החליטה לבחון את ייעודה החדש באופן שיאפשר את צמיחתה ותרומתה המרבית למאמץ הלאומי בפיתוח תשתיות תחבורה – לבנות אסטרטגיה מחודשת, חזון ויעדים כדי להיות זרוע ביצוע מובילה של הממשלה, ובכך להקים אגף חדש המשלב באופן ייחודי את הניהול של מש”א, שיווק ותפעול במטרה להוות ציר מרכזי בהובלת השינוי בחברה • המשימות המרכזיות שעמדו בפני האגף היו: • לבנות את האגף החדש אשר כולל אחריות לניהול תחומים מקצועיים מדיסיפלינות שונות מאד • עיצוב תפיסה אסטרטגית חדשה של האגף בתחומי משאבי אנוש, שיווק ומיתוג • יצירת מהפיכה תפיסתית ארגונית בזמן קצר באמצעות "הטרפת מערכות" ותחושת בהילות • עיצוב מחדש של תשתיות ארגוניות ותרבות ארגונית חדשה המחברת ישן וחדש, ומקנה צביון ומכנה משותף • עמוק המבוסס על מערכת ערכים משותפת ואחידה • בנייה ועיצוב שכבה ניהולית חדשה, מנהלי אגפים, כ"מובילי דרך" - הכוח הביצועי והשיווקי של החברה כלפי • משרדי הממשלה, נותני העבודה. זאת מתוך ההבנה שממד שיווקי חזק מול מקבלי ההחלטות בשילוב ביצועים • מצוינים הינו קריטי להצלחת החברה ולצמיחתה • במסגרת זו בנה האגף והוביל תוכנית פעולה מהפכנית להובלת תהליך השינוי בו לקחו חלק כל עובדי ומנהלי החברה. בתקופה קצרה של שנה וחצי בנה האגף ויישם מכלול עצום של תהליכים ארגוניים מורכבים חדשים לגמרי, תוך שילוב מרכיבי המומחיות בתחומי משאבי האנוש, השיווק והתפעול תחת מטריה אחת ליצירת ומיסוד ישות ארגונית חדשה שקמה על יסודות ישנים (שינוי ממעלה שניה): • חיזוק יכולת הביצוע – ובכלל זה, מבנה ארגוני חדש, הגדרות תפקידים, גיוס וקליטת מסת עובדים ומנהלים עצומה (החברה כמעט ושילשה את עצמה), בניית מבני שכר ותגמולים מבוססי ביצועים, סקרי עמדות, הערכות ביצועים שנתיות, הטמעת תרבות ארגון לומד כמנוע למצוינות ובניית תוכנית הדרכות והכשרות רב שנתית. • מיצוב החברה ומיתוגה בהתאם לאסטרטגיה פנימה והחוצה – שינוי שם חברה מ"כביש חוצה ישראל" ל"חוצה ישראל", בניית לוגו חדש וסלוגן מלווה ובניית שפה תקשורתית ועיצובית תואמת. בניית ערכי מותג והטמעתם, בניית פלטפורמות נכסים דיגיטליים חדשים – אתר חברה, פורטל ארגוני, כניסה לרשתות החברתיות. בניית כלי שיווק מקצועיים כגון סרטונים והדמיות לפרויקטים, חיזוק התקשורת עם הציבור ומיצוב החברה בקרב מקבלי ההחלטות בממשלה. • שינוי התרבות הארגונית של החברה – טרנספורמציה של כלי השיווק פנימה ליצירת תרבות ארגונית חדשה בדגש על מחוברות ארגונית וחוויית עובד מצוינת, בנייה והטמעה של חזון וערכים, השקעה במיתוג פנים – עיצוב חללי העבודה בחברה וסדנאות עומק חווייתיות. בניית תכנית פיתוח להנהלה המורחבת "מובילי דרך" כפלטפורמה להובלת המהפכה, ושילוב המומחיות בתפעול ולוגיסטיקה לבנייה ועיצוב חווית עובד כוללת במגוון השירותים, בסביבת עבודה נוחה, ובכלל זה מעבר למשרדים חדשים, עיצוב שלהם ואחריות על כלל התפעול של המתקנים. הישגים ותוצאות – המהפכה התרבותית, העבודה האינטנסיבית על יכולות הביצוע של החברה, מיצובה ומיתוגה הובילו לתחושת מסוגלות ארגונית ואישית גבוהה – חיזוק האמונה ביכולת להשפיע, לצמוח ולעמוד בביצועים יוצאי דופן. נתוני הביצוע של החברה צמחו משמעותית במספר ובהיקפי הפרויקטים, בהיקף המכרזים, במדדי משרד התחבורה, במספר העובדים ובשביעות רצונם. מ-2017 ועד היום החברה צמחה מ-35 עובדים ל-91, מפרויקט אחד מרכזי ל-43 פרויקטים ומתזרים מזומנים של כ-0.2 מיליארד ש”ח לתזרים של 1.15 מיליארד ש”ח ב-2020....
    מי אביבים - מהפכה בתרבות הארגונית ובתפיסת החברה בתאגיד במגזר הציבורי
    תחרות מצוינות
    מי אביבים - מהפכה בתרבות הארגונית ובתפיסת החברה בתאגיד במגזר הציבורי
    עד לשנת 2010 האחריות לאספקת שירותי המים והביוב הופקדה בידיה של הרשות המקומית. בשנת 2010 הוקמה חברת "מי אביבים" כתאגיד המים של העיר תל אביב יפו במטרה לשפר ולייעל את תשתיות המים והביוב של העיר ואת השירות בתחום. למעשה, נוצרה חברה חדשה שהתרבות הארגונית שלה נשענת על תרבות החברה הקודמת שהינה ציבורית קלאסית. מדובר בתרבות המאופיינת בדפוסים מיושנים, היררכיים, בירוקרטיים ותפעוליים אשר היוו את תדמיתה של החברה - חברה תפעולית המתנהלת כמונופול בתחומה ואינה מבוססת על ערכים ברורים ושירותיים. בנוסף, מקומה של מחלקת משאבי אנוש היה מנהלתי, פונקציונלי וכאדמיניסטרטור בלבד, בלי מקום להתפתחות, הובלה וצמיחה. עם הגעתו של המנכ"ל הנוכחי, וגיוסה של מנהלת משאבי אנוש הנוכחית, הוצף ונוצר הצורך לעשות מהפך ולהפוך לחברה מתקדמת, יוזמת וגמישה. מדובר בהחייאת החברה והפיכתה למובילה במגזר הציבורי ולמודל שחברות אחרות במגזר נושאות אליו עיניים, וזאת ע"י שינוי פנים ארגוני מקיף וגיוס ההנהלה והעובדים למטרות החברה החדשות. דבר זה הוביל לכך שהחל משנת 2017 מבוצעים שורה של צעדים ופרויקטים חוצי ארגון אשר תפקידם הוא ליצור מהפכה תרבותית, ערכית וארגונית אשר תואמת את רוח החברה החדשה. ראשית נוצר הצורך בשינוי מקומה של מחלקת משאבי אנוש כשותף עסקי ואסטרטגי שהולך יד ביד עם המנכ"ל וההנהלה. המחלקה הוגדרה מחדש כמובילת השינויים המרכזית בארגון, וחרטה על דגלה את מטרת העל: מקסום והתאמת המשאב האנושי למטרות החברה. בהובלת המחלקה, בוצעו פרויקטים רבים שהובילו למהפך מחברה נוקשה לחברה גמישה: יצירת קוד אתי ומצפן ערכי, יצירת תקשורת המבוססת על שיתוף, פתיחות והקשבה, יצירת ארגון לומד הן ברמת הסקת מסקנות ארגוניות והן ברמת הכשרה ופיתוח מקצועי ואישי, תהליך משוב והעלאות שכר, גיבוש מודל שכר, שינוי מבנה ארגוני ויצירת אגף ייעודי לשירות, השתלבות עובדים בפעילות בקהילה, שינוי בתפיסת הגיוס ומודל בניית מסלול קריירה. ניכר כי המהפכה חלחלה וישנן תוצאות מרשימות הבאות לידי ביטוי בשינוי ברמות שביעות רצון של העובדים מתפקידם ומהחברה, עליה במוטיבציה, הטמעה והזדהות העובדים עם הערכים והתרבות הארגונית, גאוות יחידה, תודעת שירות גבוהה, מחוברות ו- engagement בקרב עובדים, אחוזי ניוד וקידום גבוהים, גיוסים הולכים וגדלים, הצערת החברה והפיכתה לדינמית, לומדת, חדשנית, שואפת למצויינות ובעלת פיריון, המחוברת לביזנס. התהליך הביא חדשנות ויצר ארגון חדש לחלוטין בערכיו, בתפיסתו- כלפי פנים וכלפי חוץ, במבנהו ובגישתו. בזמן קצר הוטמעו תהליכי שינוי ארגוני ונוצרה חברה גמישה, חדשנית, פתוחה ועצמאית. הסממן המרכזי של החדשנות בתהליך הוא שלא די בכך שמדובר במהפך של ממש יחסית למצב הקודם, אלא מדובר במהפכה בעולם של המגזר הציבורי שהינו שונה במאפייניו מהעולם העסקי. עצם המאבק בתדמית הזו וההצלחה שלנו בהפיכה לחברה שמקדמת ערכים ותרבות חדשנית היא חידוש ענק לחברה במגזר זה. זוהי מהפכה בהובלתה של מחלקת משאבי אנוש כשותפה עסקית ואסטרטגית, דבר שאינו מקובל תמיד במגזר שאנו פועלים בו. העשייה שלנו תמיד מלווה במוטו שלנו כיום: הכל מתחיל ונגמר באנשים, כך שערכי החברה, התרבות והתדמית שלה מבוססים על עקרון זה, דבר שעושה שינוי של שמים וארץ, הן בתחושת העובדים והן בתחושת הלקוחות....
    פרויקט "אורות עולים" – גיוס מהנדסים מרוסיה ואוקראינה לחברת החשמל
    תחרות מצוינות
    פרויקט "אורות עולים" – גיוס מהנדסים מרוסיה ואוקראינה לחברת החשמל
    חברת החשמל בע"מ היא חברה ציבורית בבעלות ממשלתית העוסקת בייצור, הולכה ואספקת החשמל לכלל הסקטורים הפרטיים והעסקיים במדינת ישראל. החברה נוסדה ב-1923, מעסיקה כיום כ-11,500 עובדים ומספקת שירות חיוני לכ-2.8 מיליון לקוחות ביתיים, מסחריים, חקלאיים ותעשייתיים בכל שטחה של מדינת ישראל לרבות מזרח ירושלים ורשות הפלסטינית. חברת החשמל משתנה לצד השינוי במשק האנרגיה בישראל. הבנו שלצד הכניסה לשוק תחרותי על ליבם של הלקוחות, עלינו להיכנס לתחרות גם על ליבם של העובדים ובמקביל ליישם מדיניות ממשלה לקידום ערכים חברתיים לאומיים במדינת ישראל. אחד מאותם הערכים הוא עידוד עליה לבית לאומי ליהודים - מדינת ישראל. כך נרתמה החברה לפרויקט משותף של משרד הקליטה ומשרד העבודה לעידוד עלייה באמצעות פרויקט "אורות עולים" לקליטת 15 מהנדסים יהודים עולים ממדינות רוסיה ואוקראינה לעבודה במקצועות ההנדסה בחברת. תהליך המיון והקליטה החל במדינות מוצאם של המועמדים והתנהל כולו מרחוק באמצעות כלים דיגיטליים. עקרונות שהובילו את החברה בתהליך הקליטה: 1. שימת המועמד (העולה החדש) במרכז תוך יצירת וודאות, בטחון כלכלי ותחושת השייכות עבורו ועבור משפחתו. 2. תמיכה מלאה במנהל מגייס כמוביל את תהליך הקליטה. 3. יצירת סיפור הצלחה ואבן דרך לפרוייקטי המשך הן בחברת החשמל והן בארגונים אחרים. גיוס המהנדסים היטיב עם חברת החשמל בכמה היבטים. המנהלים והעובדים במחלקות המגייסות דיווחו על אווירה טובה יותר מאחר וכולם נרתמו להצלחתם של העולים והמשפחות וסביב המטרה המשותפת עלו הלכידות החברתית, תחושת השייכות והמחוברות. בהיבט העסקי הרוויחה החברה כוח אדם מקצועי ואיכותי ממקור גיוס לא שגרתי בתפקידים אותם מתקשה לאייש לאור התחרות ההולכת וגוברת לשוק העבודה על מהנדסים....
    יוזמות בעידן קורונה בשמיר אופטיקה
    תחרות מצוינות
    יוזמות בעידן קורונה בשמיר אופטיקה
    "אומנם השבר עשוי להתאחות אך הוא ישאר לעד ותמיד ניתן יהיה להבחין בהשפעותיו" אמירה זו של הפסיכואנליטיקן מיכאל בלינט עמדה כנר לרגלנו בניהול המשבר. מחד, חריצות וחדשנות עיסקית, חתירה קדימה ויצירת עשייה עניפה בכל תחום – טכנולוגי, שיווקי ובמשאבי אנוש, ומאידך הבנה שהפרט הוא במרכז וגישת PERSONAL TOUCH מתוך הבנה שעלינו לטפל בשבר הזה בעדינות ורגישות לצד הנחרצות. שמיר אופטיקה, חברה ישראלית גלובלית מובילה בתחומה, שנוסדה ב-1972 בקיבוץ שמיר. שמיר בעלת אתגר גלובאלי משמעותי – 27 חברות בנות הפרוסות בעולם. 2,400 עובדים בארגון מתוכם כ 650 בישראל. החברה הינה חברה טכנולוגית אשר מפתחת, מייצרת ומשווקת עדשות למשקפיים, תוכנות ומוצרים המהווים פתרונות לבעיות ראייה. מחלקת משאבי אנוש בארגון הינה מחלקה צעירה יחסית לארגון , קיימת כ 6 שנים, ובשלבי בנייה ויצרת השפעה. מחלקת משאבי אנוש והנהלת הארגון למדו במהירות בזק להעריך את המצב שעמד בפנינו והוכיחו יכולת התארגנות מהירה, גמישה ומשתנה, יוזמת ויצירתית. הסלוגן של שמיר Perfect Vision, Personal Touch ליווה כל החלטה שלנו הנוגעת לעובדי ומנהלי החברה וכמובן ללקוחות. בכל צעד בתקופה זו, שאלנו את עצמנו האם ראינו את התמונה הכוללת? האם לקחנו בחשבון את כלל צרכי המערכת? והאם המהלכים שאנו מתכננים בתקופת חירום זו, עדיין מתכתבים עם ערכיי החברה. השותפות עם המחלקות העסקיות, סייעה לנו לבנות מהלכי HR, מקצועיים המביאים ערך מוסף לארגון. הפעולות שנקטנו השתנו בהתאם לציר הזמן: א. פרוץ המשבר – people first - צורות העסקה גמישות, יצירת תקשורת, COACHING להנהלת החברה ולמנהלים ב. גל ראשון – שיא - Personal touch הנחיית מנהלים, קשר עם כל העובדים, הדרכות לעובדים ובני המשפחה ג. BACK TO THE NEW ROUTINE - מוכנות לגל הבא, התבוננות על הקהילה, בחינת אסטרטגית משאבי אנוש והתאמתה באות, ניהול קשר צמוד עם המדינות ניהלנו את המשבר דרך 8 צירים מרכזיים: 1. המשכיות עיסקית. לצד הביזניס הבאנו פתרונות העסקה ששימשו יסוד לכל המדינות 2. PERSONAL TOUCH – בכל עשייה שאלנו האם נגענו בעובד, הנחנו את המנהלים ואת אנשי משאבי אנוש בעולם לעבוד לאור מצפן זה, מענה לפן הנפשי של המצב. 3. יצרנו קהילת HR4HR גלובאלית 4. תקשורת – קפיצת שיא, לתקשורת יוזמת, דו כיוונית בריבוי ערוצים ובהתמדה בהם 5. Personal growth – כדי לסייע להתמודדות עם שחיקה, כדי להמשיך לראות את העובדים אנו דואגים להכשרת העובדים בנושאים שונים 6. ערבות הדדית – קרנות סיוע לעובדים , תמיכה במשפחות העובדים 7. ערך מוסף לביזניס – שותפות עם השיווק ויצירת שפה אחידה ארגונית כלפי פנים וחוץ 8. מעורבות קהילתית – 3 ערוצי התנדבות ונתינה לקהילה. הן בארץ והן בעולם. המשבר ואופן הניהול שלו הוביל לכך שמחלקת משאבי אנוש הפכה לכתובת למנהלים בעולם ובארץ, היא שותפה מלאה בצעדים משמעותיים בחברה, ומצליחה לייצר פתרונות יצירתיים בזמן קצר לטובת עובדי החברה בראיית מכלול השיקולים , הטריטוריות והצרכים. לא הייתה לנו אפשרות לומר את זה לפני כן. הקורונה עם כל המורכבות שלה עזרה לנו להקפיץ את משאבי האנוש בשמיר ואת ההשפעה הגלובלית בכמה רמות, אפשר לומר שהמשבר לא התבזבז, כפראפרזה לדברי צ'רצ'יל – don’t let a good crisis go to waste הוא עזר לנו לצמוח...
    פרויקט בוטקאמפ לחרדיות יולי 2020
    תחרות מצוינות
    פרויקט בוטקאמפ לחרדיות יולי 2020
    ווסטרן דיגיטל, היא חברה מובילה בתשתיות נתונים. החברה מניעה את החדשנות הדרושה כדי לעזור ללקוחות ליצור, למנף, לחוות ולשמר מגוון הולך וגובר של נתונים. בכל מקום בו קיימים נתונים, ממרכזי נתונים מתקדמים לחיישנים ניידים ועד מכשירים אישיים, הפתרונות שלה, מאפשרים את מימוש הערך מהמידע (DATA). פתרונות האחסון של החברה משווקים תחת המותגים ®Western Digital , ™G-Technology, ®SanDisk ו - ®WD. חברת ווסטרן דיגיטל עוסקת במחקר ופיתוח תחום הפלאש והזכרון ומהווה מרכז פיתוח חדשני ויחודי בישראל. בנוסף על היותה חברה טכנולוגית מובילה, החברה חרטה על דיגלה גם עשייה חברתית ומעורבות קהילתית כחלק מערכיה ומתרבותה. ווסטרן דיגיטל מעסיקה מעל לאלף עובדים בשלושה מרכזי פיתוח בישראל – בכפר סבא, בעומר ובתפן שבגליל. כחברה טכנולוגית מובילה וערכית אנו מאמינים כי ניתן לייצר ערך קהילתי ועסקי על ידי קידום יוזמות חברתיות באמצעות שותפויות רחבות, חיבור עובדים לקהילה המקומית וכמובן השקעת משאבים. תחומי המיקוד שלנו בישראל בהלימה למדיניות החברה ברמה הגלובלית, ואנו מכוונים את עיקר ההשפעה בחינוך, גיוון תעסוקתי, סיוע לאוכלוסיות הסובלות מאי בטחון תזונתי ושמירה על איכות הסביבה. העיסוק בתחום גיוון תעסוקתי השתנה והתפתח לאורך השנים. תחילה בחרנו להתמקד באוכלוסיית הנשים, האוכלוסיה החרדית והערבית וקידמנו שיתופי פעולה במספר ערוצים. היוזמה שהחלה כפרויקט חברתי קיבלה תאוצה ככל שהצורך העסקי גדל עם המחסור האדיר במהנדסות ומהנדסים בתעשייה. הצורך למצוא פתרון מערכתי רחב השפעה, יחד עם ההכרה בפוטנציאל הרב הקיים בקהילה - הוביל לפיתוח תכנית ייעודית לקליטת מהנדסות חרדיות. בשיתוף פעולה עם "קמאטק", נוסדה התכנית היחודית, הכוללת פיתוח בוטקאמפ לנשים חרדיות. יוזמת הבוטקאמפ תוכננה מראש כפרויקט שיתופי המשכי שיתן מענה לצרכי התעשייה כמו גם לצרכי הקהילה והמשתתפות. אחד ההישגים המשמעותיים הוא השינוי בסביבת התעסוקה של נשים חרדיות, המאפשר העסקה איכותית בקדמת ההי-טק הישראלי בחברה רב לאומית, בשכר ובתנאים ההולמים את כישוריהן. הייחודיות נובעת מהתהליך המעמיק שהוביל לגיבוש התכנית הדינמית ומההשפעה שלה והתרומה לכל המעורבים – עובדי החברה, מנהליה ותעשיית ההייטק כולה; וכמובן המהנדסות החרדיות, הסמינרים והקהילה החרדית כולה. מחזור שלישי לתכנית נפתח ביולי 2020 וניתן לומר שהמודל היעודי שנתפר בכוחות משותפים נושא פירות ומרגש, ומממש את שאיפת החברה לגיוון והכללה....
    תוכנית לוחמים להייטק
    תחרות מצוינות
    תוכנית לוחמים להייטק
    מידי שנה מתגייסים לצה"ל אלפי לוחמים ולוחמות מכל קצוות האוכלוסייה, לשירות משמעותי, תובעני ומסוכן. בתום שירותם, לוחמים אלה ינסו להשתלב במשק הישראלי כשהם חסרי הכשרה מקצועית רלוונטית למשק, ועם פער תעסוקתי מובנה ביחס לעמיתיהם שבצעו שירות נוח ומתגמל ביחידות הטכנולוגיות. במטרה להתמודד עם פער זה, גובשה תכנית "לוחמים להייטק" שמטרתה: שילוב אפקטיבי של הלוחמים המשתחררים בשוק ההייטק הישראלי. אנו מאמינים כי דווקא הכישורים והניסיון המבצעי שרכשו הלוחמים בשירותם הקרבי, יסייעו להם להשתלב בצורה מיטבית בשוק ההייטק. שילובם של הלוחמים, ירחיב את הגיוון האנושי בהייטק, ועל ידי כך ישמר יתרונה של מדינת ישראל כ- Startup Nation. התוכנית הינה פרי שיתוף פעולה של האגף והקרן לחיילים משוחררים במשרד הביטחון, צה"ל- זרוע היבשה ומנהלת "מקצוע לחיים" ו 'עמותת ידידי עתידים'. תוכנית "לוחמים להייטק" הינה מודולרית וכוללת מגוון מסלולים שונים, זאת בכדי שהיא תתאים ליכולות, לצרכים ולרצונות השונים של מגוון הלוחמים המשתחררים מצה"ל. כלל המסלולים בתוכנית כוללים: הכשרה למקצוע נדרש, פרקטיקה מקצועית, מנטורים והשמה. כמו כן, במהלך ההכשרה ניתנת מעטפת תומכת ללוחם המשוחרר - זאת בכדי לאפשר גם למיעוטי היכולת להצטרף לתוכנית. תוכנית "לוחמים להייטק" החלה לפעול כפיילוט במתכונת ייחודית ללוחמים משנת 2019 . במהלך שנה זו נקלטו להכשרות למעלה מ- 80 לוחמים ולוחמות. רבים מהלוחמים הופתעו כשהוצעה להם את התוכנית ובעיקר מהעיסוק של צה"ל בנושא. בשנת 2020 פתחנו מסלולים חדשים ומשופרים. 91 לוחמים פתחו הכשרת "מומחה לפיתוח תוכנה", הכשרה ארוכה ומדויקת אשר תביא את הלוחמים לרמה הגבוהה ביותר כמתכנתים. 20 לוחמים נוספים פתחו הכשרת QA ואוטומציה. בסקר שביצענו לאחרונה, זכתה התוכנית לתגובות חיוביות מצד כלל הלוחמים המשתתפים בה: "תודה על ההזדמנות", "סוף סוף צה"ל דואג לנו", "החלום שלי לעבוד בהייטק", "צה"ל דואג לעתיד של הלוחמים" "הזדמנות משמעותית, דואגים לנו". התוכנית בהובלה וסיוע במימון מטעם האגף והקרן לחיילים משוחררים במשרד הביטחון ושילוב כוחות עם צה"ל - זרוע יבשה הצליחה בתקופה קצרה לסחוף לתוכה שותפים רבים; עמותת 'ידידי עתידים', גופי הכשרה מהמובילים במשק, חברות הייטק שונות, יחידה 8200, מנטורים שונים ועוד. כל שותף לתוכנית תורם לפי יכולותיו ויתרונו היחסי....
    בנק הפועלים- פרוייקט 100
    תחרות מצוינות
    בנק הפועלים- פרוייקט 100
    פרויקט 100 הינו פרויקט ליזמות וחדשנות פנים ארגונית שנערך בבנק הפועלים בשנת 2019...
    אהבה בימי קורונה- מכבי שירותי בריאות
    תחרות מצוינות
    אהבה בימי קורונה- מכבי שירותי בריאות
    עם התפרצות משבר הקורונה, מצאנו את עצמנו בעמדה מגיבה, ללא אפשרות להסתכל על המכלול באופן מערכתי. פריצת הדרך הייתה עצירה מתודית והבנה שבמקום להתנהל באוסף רנדומלי ואקלקטי של פעולות, יש לאגד אותן תחת מודל מארגן הרואה את צרכי העובד במספר מעגלים: המעגל הראשון: העובד מתן מענה לצרכי העובד תוך הבנה שחלק ממתן מענה הולם הוא התייחסות גם למעגלים הנוספים המקיפים אותו. המעגל השני: משפחת העובד מתן מענה הוליסטי לצרכי המשפחה (ילדים, בני זוג, הורים מבוגרים). זאת מתוך רצון לעטוף את העובדים ומשפחותיהם בתקופה זו של סגר חברתי וחשש לבריאות קרובי משפחה, לאפשר לעובדים להיות פנויים רגשית לשירות המבוטחים. המעגל השלישי: החברה מתוך אחריות חברתית, פעילות למען הקהילה בעידן זה, שהוסיף לגאוות היחידה של עובדי מכבי. בכל אחד ממעגלי ההתערבות הנ"ל פעלנו ב-2 צירים: ציר הפעולה וציר החוויה הרגשית. זאת מתוך הבנה שבמקביל למגוון הפעולות שנעשו למען העובדים, יש למקד תשומת לב בציר החוויה/הרגש שפעולה זו מספקת לעובדים, על מנת למקסם את האפקט הנוצר. עבודה בתוך מודל מארגן: הפיצוח של הובלת משאבי אנוש בעת המשבר היה בתובנה שנדרשת התנהלות בתוך תפיסה מארגנת: מרה-אקטיבי← לפרו-אקטיבי, מתגובה נקודתית← לתהליך מנוהל ומושכל, מאוסף רנדומאלי של פעולות ← לתפיסה מארגנת, מפעולות בודדות ← למארג מנוהל של תפיסה עוטפת של העובד ב- 3 מעגלים התפיסה המארגנת של עובד עטוף במעגל של משפחת העובד ומעליו מעגלי המשפחה והחברה הישראלית, גרם להתנהלות מנוהלת ומדויקת, הממקסמת את הערך עבור העובד, דווקא בעת בה הוא זקוק למעטפת זו יותר מכל. ההבנה של הצורך בתרגום כל פעולה לציר החוויה והרגש גרם למקסום האפקט שנוצר סביב כל מהלך. ארגון המשכיל לעטוף את צרכי העובד, את צרכי משפחתו ואף תורם למאמץ הלאומי ולחברה הישראלית, ארגון המצליח להמחיש את הרגש ואת החוויה לכל פעולה שהוא מייצר עבור עובדיו, יזכה בעובדים מחויבים, מסורים, חשים תחושת ביטחון תעסוקתי, נכונים לתת כתף ולתרום למאמץ הלאומי, על אף החשש האישי מחשיפה לקורונה בו נתונים ואי הוודאות המשקית-חברתית-כלכלית, בתוכה כולנו התנהלנו. שמירה על בריאות העובד ומיגונו – פיתוח עולמי וחדשני של עמדת בידוק קורונה: מכבי הבינה כי בקרב העובדים (כעובדים בחזית ההתמודדות עם נגיף הקורונה) נוצר חשש של ממש מפני הידבקות. כל החלטה שהתקבלה במכבי התבססה קודם כל על ערך השמירה על בריאות עובדי מכבי, הגנה מלאה, מתן מענה לחששות העובדים והענקת תחושת בטיחות מלאה. לקידום תחושה זו מכבי השקיעה את מירב המשאבים. מתוך האקלים הזה נולדה ע"י מנהל במכבי יוזמה חדשנית ויצירתית לבניית עמדת בדיקת קורונה, ששומרת על העובד הדוגם, יוצרת חיץ ומבודדת אותו מהנגיפים שמסביבו. הארגון התגייס בכל עוצמתו ומשאביו והרעיון הפך למציאות, עמדה זו פותחה כפיתוח עולמי ששוכפל למקומות רבים ונחשף בכל מהדורות החדשות בעולם! ורסטיליות במודלי העסקה, תכולות תפקיד ומודלי תגמול: משאבי אנוש במשבר זה הציגו יצירתיות גבוהה, גמישות תוך מענה לצרכי העובדים והמבוטחים כדלקמן: שילוב עובדים לעבודה מביתם – עבודה מהבית הונהגה במכבי כבר משנת 2014. בתקופת הקורונה נפרצו חסמים טכנולוגים ורגשיים, אלפי עובדים עבדו מבתיהם, בשיא המשבר כל עובד רביעי במכבי עבד מביתו. כארגון המעניק שירות רפואי "נוגע" למבוטחיו, יעד כזה נראה תחילה דמיוני. הצלחנו להנגיש שירות רפואי רך דרך אמצעים טכנולוגיים ובכך להוריד חשיפה להידבקות גם לעובדים גם למטופלים. התאמת תכולת תפקיד לצרכים המשתנים – ורסטליות בתכולות התפקיד- במכבע הוכשרו מאות עובדים מדיסציפלינות שונות לטובת ביצוע בדיקות קורונה. הרעיון נבע מתוך מחויבות מכבי לשמירה על רצף תעסוקתי והשתכרותי לעובדיה. במקום לרכוש שירות חיצוני, העדפנו במכבי להכשיר את העובדים ולבצע את הפעילות דרכם. יצירתיות, אג'יליות, מהירות תגובה, תעוזה וניהול נכון ומתוכנן– עם אלו אפשר להפוך משבר להזדמנות....